Управление цифровизацией
1
Планирование цифровизации
Опрошенные НКО понимают значимость цифровизации, однако в конкретных планах и бюджетах это отражается реже.
Стимулом для некоммерческих организаций может являться то, что использование этих технологий будет способствовать реализации их основных направлений деятельности, т.е. того, для чего они созданы. Так как не использовать в современных условиях эти новые технологии… Меня просто подомнут и в общем-то я не достигну своей цели и задач.
Респондент 21, НКО, социальные услуги
76% осознают необходимость цифровизации и считают, что без нее не смогут эффективно реализовывать свою социальную миссию
76% осознают необходимость цифровизации и считают, что без нее не смогут эффективно реализовывать свою социальную миссию
“
Стимулом для некоммерческих организаций может являться то, что использование вот этих технологий будет способствовать реализации их основных направлений деятельности, т.е. того, для чего они созданы. Так как не использовать в современных условиях вот эти новые технологии… Меня просто подомнут и в общем-то я не достигну своей цели и задач.
Да тут, по сути, не пришлось убеждать [руководителя]… Когда я сказала, что затрат это не понесет, но зато нам будет большая выгода именно в автоматизации процессов. Что с наших сотрудников, в частности с меня, будет снято очень много оперативной такой деятельности, на которую время уходит. Соответственно, да, основной аргумент [для адаптации новых технологий] был такой.
Респондент 38, НКО, ресурсный центр
70% имеют представление, как именно цифровые решения могут в этом помочь
70% имеют представление, как именно цифровые решения могут в этом помочь
“
Да тут, по сути, не пришлось убеждать [руководителя]. То есть поскольку это не требует дополнительных финансовых затрат… Когда я сказала, что затрат это не понесет, но зато нам будет большая выгода именно в автоматизации процессов. Что с наших сотрудников, в частности с меня, будет снято очень много оперативной такой деятельности, на которую время уходит. Соответственно, да, основной аргумент был такой.
У нас есть общие встречи, на которых мы обсуждаем, кто чем пользуется, и учим друг друга, если кто-то что-то видит, что появилась какая-то продуктивная практика, которая может быть полезна.
Респондент 33, НКО+, социальные услуги
61% постоянно следят за развитием технологий
61% постоянно следят за развитием технологий
“
У нас есть общие встречи, на которых мы обсуждаем, кто чем пользуется и учим друг друга, если кто-то что-то видит, что появилась какая-то продуктивная практика, которая может быть полезна.
Мне очень хочется, чтобы у нас был сайт с разным уровнем доступа… Например, у сотрудников одна платформа, на которой мы могли бы учиться, обмениваться информацией, передавать друг другу данные и т.д. У доноров другой вход, в котором они могли бы видеть, как мы расходуем свои средства, по каким каналам, куда они уходят, чтобы это было прозрачно. А третье, доступ был бы для благополучателей и потенциальных благополучателей, тех, кто хотел бы с нами как-то покоммуницировать и посмотреть, воспользоваться нашей информацией.
Респондент 21, НКО, социальные услуги
44% имеют конкретный план по внедрению цифровых решений на ближайший год
43% имеют конкретный план по внедрению цифровых решений на ближайший год
“
Мне очень хочется, чтобы у нас был сайт с разным уровнем доступа… Например, у сотрудников одна платформа, на которой мы могли бы учиться, обмениваться информацией, передавать друг другу данные и т. д. У доноров другой вход, в котором они могли бы видеть, как мы расходуем свои средства, по каким каналам, куда они уходят, чтобы это было прозрачно. А третье, доступ был бы для благополучателей и потенциальных благополучателей, тех, кто хотел бы с нами как-то покоммуницировать и посмотреть, воспользоваться нашей информацией.
30% имеют запланированные в бюджете организации расходы на цифровые решения
30% имеют запланированные в бюджете организации расходы на цифровые решения
25% имеет средства, необходимые для успешной реализации планов по цифровизации
26% имеет средства, необходимые для успешной реализации планов по цифровизации
Результаты исследования четко показывают, что если значимость цифровизации в работе НКО понятна большинству, то на практике позволить себе отдельный бюджет на цифровизацию в основном могут только крупные НКО, в особенности фандрайзинговые и благотворительные фонды. Это объясняется тем, что такие организации 1) вынуждены автоматизировать работу и переходить на цифровые решения в силу взаимодействия с большим числом доноров и благополучателей, 2) благодаря ориентации на частные денежные пожертвования, а не грантовое финансирование, являются более финансово устойчивыми и независимыми, и могут позволить себе «длинные» инвестиции в цифровизацию. В некотором смысле одновременное наличие выраженной потребности в цифровизации и возможностей финансирования среди крупных фондов сформировало «стеклянный потолок» для уровня цифровизации сектора НКО в целом. Это не означает, что другие НКО не могут его преодолеть, но определенный «барьер происхождения» имеется.
“
Фонд Президентских грантов позволяет заложить какие-то деньги… но на постоянной основе чтобы что-то действовало [такого нет]… Все равно для этого нужно и обновление ПО, это платно, и приобретение чего-то другого. То есть маленькие НКО-шки у которых нет, например, как у фонда ХХХ постоянного донора, не могу представить, где они берут на это деньги.
Действительно, согласно результатам опроса, наличие средств на цифровизацию,
в т. ч. запланированных в рамках бюджета, чаще имеют:
- крупные НКО, где работает свыше 10 сотрудников
- НКО с большим количеством волонтеров, более 30 человек
- НКО с молодым коллективом от 18 до 30 лет
Говоря об использовании цифровизации в управлении организацией, только наиболее продвинутые в цифровом плане НКО отмечают, что технологии помогают принимать решения на основании анализа собранных данных. Несмотря на то, что уже сейчас многие организации имеют большой массив накопленных данных, а больше половины НКО предоставляет сотрудникам открытый доступ к внутренним данным и аналитике (65%), лишь небольшая доля НКО целенаправленно подходит к сбору и анализу данных в управленческих целях.
“
Понятно, что, когда у тебя становится много данных, тебе хочется их максимально автоматизировать. Когда тебе нужно приводить в порядок данные о жертвователях и вообще, когда ты понимаешь в digital, что у тебя цель — это привлечение большого, как можно более большого количества частных пожертвований, и, собственно, целью является выращивание большой-пребольшой базы доноров, то тебе не остается ничего, кроме цифровизации. Потому что никаким ручным механизмом это делать нельзя. И дальше ты начинаешь с табличных систем каких-то, с Excel, и потом ты хочешь устроить свое CRM, DRM для работы с большим количеством мелких доноров.
Согласно данным опроса, менее пятой части организаций выразили абсолютное согласие с утверждением «мы принимаем решения на основе данных» (18%) и «мы проводим исследования целевых аудиторий, чтобы использовать эту информацию для улучшения нашей работы» (16%). При этом организаций, которые «скорее согласны» с первым утверждением, значительно больше (49%), чем тех, кто «скорее согласен» со вторым (34%). Это различие интересно тем, что может отражать настрой НКО по дальнейшему применению собранных данных. Многие организации уже сейчас имеют большой массив накопленных данных и могут проводить их поверхностный анализ, однако значительно меньшее число НКО это реально делают и целенаправленно подходят к сбору и анализу данных в управленческих целях.
“
Наверно, мы дошли до такого, что у нас очень большой объем данных есть, и с ними нужно грамотно работать. Я понимаю, что у нас очень много, но опять, наверно, неуместно будет сказать в интервью как от лица НКО об упущенной прибыли, это как-то нужно переформулировать…
“
Сказала про работу с данными. Вот это мне тоже кажется очень важным, но я даже не знаю, как к этому подступиться. Аналитика по нашей целевой группе… А что мы с каждым сделали? А сколько раз он к нам пришел? Вот то, на чем они дальше могли бы строить свою работу… Работа с жертвователями… У нас вообще нет такой культуры. Вот я завидую московским организациям, потому что есть вот эта культура [анализа данных].
2
Организационная культура
Организационная культура является частью процесса цифровизации. От того, насколько руководитель и коллектив в целом открыты новому опыту, стремятся следить за развитием новых технологий и не боятся пробовать новое, многое зависит. Сами НКО достаточно высоко оценивают свою культуру открытости новому и утверждают, что поощряют сотрудников пробовать новые цифровые решения в своей работе (80%). Также абсолютное большинство опрошенных говорят, что их руководители и сотрудники постоянно развивают знания и навыки, необходимые для цифровизации (70%).
Организационная культура является частью процесса цифровизации. От того, насколько руководитель и коллектив в целом открыты новому опыту, стремятся следить за развитием новых технологий и не боятся пробовать новое, многое зависит. Сами НКО достаточно высоко оценивают свою культуру открытости новому и утверждают, что поощряют сотрудников пробовать новые цифровые решения в своей работе (80%). Также абсолютное большинство опрошенных говорят, что их руководители и сотрудники постоянно развивают знания и навыки, необходимые для цифровизации (70%).
Trello прижилось и уже довольно долго. У нас в этом смысле очень открытая коммуникация с коллегами. Предлагают идеи, мы их пробуем.
Респондент 38, НКО, ресурсный центр
Открытая культура
«Это риски, это риски» – говорила она, но ничего конкретного не делала. На любую новацию она отказывала. Сотрудники не замотивированы, у них есть свои участки работы, на них они и работают, им неинтересно брать какие-то еще куски. Я хотел переписать сайт, потому что он не был оптимизирован по тексту, но мне отказали.
Респондент 38, НКО, ресурсный центр
Закрытая культура
3
Знания и навыки сотрудников
При принятии кадровых решений для 58% опрошенных НКО важен уровень цифровых компетенций сотрудника, для 30% это не важно и 12% затруднились ответить на этот вопрос. Такие данные говорят о том, что с точки зрения профиля компетенций сотрудника НКО владение цифровыми инструментами не является безусловно важным критерием при их приеме на работу, продвижении, увольнении. Отчасти это объясняется тем, что, например, специфика работы в области оказания социальных услуг больше ориентирована на «живое общение» с благополучателями и цифровые навыки социальных работников играют второстепенную роль.
Сами опрошенные оценивают цифровые компетенции основных сотрудников своей организации в основном как средние. 44% опрошенных утверждают, что у их коллег «есть какие-то базовые знания и навыки в цифровой сфере», в то время как лишь 3% могут сказать, что их коллектив обладает профессиональными знаниями и опытом в цифровой сфере. Такие данные совпадают с приблизительными оценками распределения доли сотрудников по уровню цифровых компетенций внутри одной отдельно взятой организации:
“
Есть сотрудники, которые совершенствуются и знают все приемы и способы компьютерной техники, IT-технологий. Но таких, к сожалению, немного, но они есть. Есть так называемые середнячки, так скажем, которые и вроде бы и знают, и вроде бы и готовы учиться… Ну, процентов, наверное, я думаю так 40 — это как раз вот люди, которые ни шатко, ни валко работают в организации, что-то делают, в том числе и по различным IT-технологиям.
Чаще о хорошем и высоком уровне знаний в цифровой сфере говорят крупные НКО, имеющие более 10 сотрудников и более 30 волонтеров, а также те, у кого более молодой кадровый состав и руководитель.
В ходе интервью и опроса у респондентов спрашивалось о том, каких знаний и компетенций в цифровой среде им не хватает.
ТОП-5 знаний в цифровой среде, которых не хватает НКО
1
38% — продвижение в социальных сетях
«Я вижу, что, например, сотрудникам, которые работают в НКО, неплохо было бы, проходить такое рутинное обучение в области онлайн маркетинга, тем, кто привлекает средства через социальные сети или контекстную рекламу. Просто в НКО рынок труда пока еще не очень сложившийся, этого не хватает».
(Респондент 17, НКО+, фандрайзинговые фонды)
(Респондент 17, НКО+, фандрайзинговые фонды)
2
34% — использование цифровых технологий в фандрайзинге
«До сих очень многие НКО на Дальнем Востоке, например, собирают пожертвования на личные карты, потому что вообще даже не знают, что это запрещено, и что пожертвования нужно собирать только на расчетный счет, для этого существуют платежные системы. Я их прекрасно пониманию, потому что мы тоже не знали, что, оказывается, есть удобные сервисы, нужно просто расписаться, заключить договор и попросить программиста добавить на сайт кнопку и все».
(Респондент 23, НКО, социальные услуги)
(Респондент 23, НКО, социальные услуги)
3
34% — навыки работы с данными (сбор, анализ, управление данными)
«Нам не хватает структурированности в текущей работе, не хватает возможности анализа и оценки эффективности текущей работы».
(Респондент 22, НКО, социальные услуги)
(Респондент 22, НКО, социальные услуги)
4
33% — знание существующих цифровых продуктов и сервисах, их стоимости
«Конечно, не хватает знаний об информационных инструментах, об информационных системах, которые могут помочь. Тут просто люди не сталкиваются с этим, и не знают, какие системы есть на рынке, чем пользоваться, как это может быть организовано».
(Респондент 9, НКО+, социальные услуги)
(Респондент 9, НКО+, социальные услуги)
5
32% — создание и развитие собственных цифровых продуктов
«Это проблема базовая [нехватки IT-специалистов], что в НКО очень-очень редки случаи, где есть свой директор по разработке. То есть человек, который понимает, как ставить задачи, понимает и мыслит в терминах этого взаимодействия с пользователями. Такого специалиста нет почти ни у кого. У нас ужасно много задач в разработке. Мы наплодили уже больше 20-ти разных сайтов, лендингов. Мне нужно, чтобы внутри организации были люди, которые в этом понимают. Вот с этим проблема — внутри НКО нет людей, которые хорошо понимают про разработку».
(Респондент 17, НКО+, фандрайзинговые фонды)
(Респондент 17, НКО+, фандрайзинговые фонды)
4
Кто занимается цифровизацией в организации?
Поскольку большинство организаций имеют представление о необходимости цифровизации, то можно детальнее рассмотреть уровень, на котором принимаются решения о внедрении технологий, и кто становится за них ответственным в дальнейшем.
Как показывают результаты опроса, чаще всего инициаторами и ответственными за процесс цифровизации становятся одни и те же люди. Так, наиболее распространенным случаем является ситуация, в которой руководитель организации инициирует внедрение цифровых технологий (75%) и сам же впоследствии осуществляет контроль за этим (47%). Часть руководителей берет на себя эту роль, поскольку рассматривают цифровизацию как одну из задач по развитию организации и убеждены в необходимости личного примера для успешного принятия изменений коллективом. Другие считают, что кроме них никто в организации не сможет или не захочет продвигать идею цифровизации в силу недостатка компетенций и энтузиазма, в связи с чем видят необходимость осуществлять контроль «сверху» за внедрением современных технологий.
“
На мой взгляд, участие руководителя или, по крайней мере, политическая воля руководителей является критически важным условием для продвижения цифровой трансформации. Потому что это, действительно, очень важное решение для того, чтобы принять на себя риски, уметь сказать донорам, благополучателям, что мы тратим какую-то часть времени на перевод своих процессов. У нас будут задержки, у нас будут неполадки, у нас будет обучение, у нас будут конфликты, но мы это все делаем. Без участия руководителя это невозможно.
Второй по распространенности вариант, когда одни и те же люди продвигают идеи цифровизации и занимаются внедрением технологий, это коллективная инициатива и ответственность всех сотрудников организации одновременно (35 и 30% соответственно). В ходе интервью респонденты делились, что в некоторых организациях этому способствует корпоративная культура: инициатива сотрудников приветствуется, если предложенный инструмент позволяет сделать рабочий процесс удобнее.
“
Использование таких инструментов может предложить любой в команде. Затем, как правило, когда человек предлагает, он тестирует это на своей команде. Если это оказывается действительно удобным, то уже предлагаем на общей встрече всем пользователям. Если это принимается, то все начинают пользоваться.
Однако такой способ распределения ответственности среди всего коллектива может также означать и отсутствие ответственных в целом. В организации может быть осознание важности цифровизации, но исполнение связанных с ней задач может быть возложена на каждого, что становится для всех лишнем бременем.
“
Нет такого, что у нас цифровизация — это прям какая-то обязанность. Цифры — это инструмент, который нужно изучить, и понять, как его можно использовать себе или партнерам и донорам во благо. То есть нет такого, что кто-то у нас занимается цифровизацией. Но при этом все понимают, что цифра может решать достаточно большое количество проблем и задач.
Другие инициаторы внедрения технологий, например учредитель (19%), сотрудник, не отвечающий за IT (12%), член коллегиального органа управления (10%), значительно менее распространены среди НКО.
Отдельно стоит сказать, что полученные результаты показывают, что у четверти (24%) опрошенных НКО имеются свои IT-сотрудники, работающие в штате или по договору и которые являются ответственными за работу с цифровыми решениями. В ходе интервью представители НКО делились, что иногда такие сотрудники могут быть привлечены для выполнения конкретной задачи, связанной с отладкой, ведением технологии. Хотя также нередки случаи, когда такой сотрудник является штатным и только поддерживает инфраструктуру, тогда как инициативы по цифровизации процессов могут вносить все сотрудники.
“
Разработкой занимались и занимаются внешние люди, то есть сотрудника нет. А участие в процессе теперь уже принимают все, кто используют эту систему. То есть она должна быть удобна и внутри, и вовне. Участие в понятном и разном объеме: от тестирования того, что получается, до предложений, как это сделать.
Одним из наиболее редких является случай, когда за цифровизацию в организации отвечает непрофильный сотрудник (16%), например бухгалтер или маркетолог. Как правило, новые обязанности по сопровождению цифровизации возникают спонтанно в связи с инициативой этого сотрудника или попытками оптимизировать те или иные процессы в определенной сфере. Так, финансовый директор может начать заниматься внедрением CRM, бухгалтер — электронным документооборотом, а маркетолог — управлением социальными сетями и коммуникацией в Интернете.
“
Это два человека, которые занимаются коммуникацией, пиаром организации, вторая тоже занимается коммуникацией, ведением соцсетей. Вот они просто решили, что не удобно, давайте лучшим это, и взяли на себя ответственность за цифровизацию.
“
Я [руководитель специальных проектов] и раньше за Интернетом следил, за трендами и прочее, но просто руками не делал. А сейчас, соответственно, сайт, его поддержка, она на мне. Социальными сетями занимается другой человек, но сайт пока в моих руках. Может быть, сейчас попробуем выделить еще человека.
Чаще в организациях-лидерах по уровню цифровизации отвечать за внедрение технологий приходится руководителям (58%) и IT-сотрудникам (40%). Это демонстрирует внимательное отношение наиболее продвинутых в цифровизации НКО к адаптации новых технологий: руководитель обладает возможностью продвигать стратегические решения, тогда как IT-сотрудник обладает необходимыми компетенциями.
5
Привлечение IT-волонтеров
В целом некоммерческие организации знают о возможностях привлечения волонтеров под задачи, связанные с цифровизацией организации. Однако опрос показал, что более половины опрошенных (65%) организаций не прибегала к привлечению IT-волонтеров, тогда как менее трети (31%) имеет такой опыт.
Представители НКО, имевшие опыт работы с IT-волонтерами, отмечали, что чаще всего привлекают их самостоятельно через анкеты волонтеров, размещенные на сайте организации, а также используют специальные платформы для поиска про-боно волонтеров (например, платформа «IT-волонтер» Теплицы социальных технологий, ProCharity, todogood).
Многие организации сознательно отказались от привлечения IT-волонтеров. В основном это связано с тем, что представители НКО не хотят тратить время на постановку задач, разъяснение и контроль в условиях неопределенного результата. В ходе интервью респонденты, опираясь на собственный опыт, утверждали, что привлечение IT-специалистов за плату несет меньшее число издержек по сравнению с волонтерами.
“
Я понимаю, что фондам дорого нанимать айтишников. Я понимаю, что айтишники, которые хотят сволонтерить, придут на месяц-два в фонд поработать, но они ничего не напишут, либо напишут и бросят. И [представители НКО] будут бесконечно названивать по телефону и говорить: «Пожалуйста, Вася, приди. Уже ладно, мы согласны тебе денег дать, просто допиши. Потому что ты начал что-то писать, бросил, завязал на себя какие-то цифровые процессы, и все сломалось, и без тебя ничего не работает». И фонд начинает зависеть от Васи.
Согласно результатам опроса, чаще других IT-волонтеров привлекают:
- НКО с большим количеством сотрудников и волонтеров
- НКО под руководством человека моложе 40 лет
- НКО, являющиеся лидерами по уровню цифровизации
Согласно результатам опроса, чаще других IT-волонтеров привлекают:
- НКО с большим количеством сотрудников (39%) и волонтеров (44%)
- НКО под руководством человека моложе 40 лет (40%)
- НКО, являющиеся лидерами по уровню цифровизации (46%)
Чаще всего IT-волонтеры привлекаются НКО для создания сайта организации (61%), разработки веб-дизайна (43%) и продвижения в социальных сетях (36%). Это соотносится как с наиболее популярными запросами некоммерческих организаций, размещенных на различных площадках по поиску волонтеров, так и с результатами интервью с представителями НКО об опыте работы с IT-волонтерами.
“
Я часто сталкиваюсь в работе [с IT-волонтерами]. Но большинство этих волонтеров — это те, которые занимаются сайтами НКО. Очень много примеров.
“
IT-волонтеры могут быстренько сделать и сайт, и какого-то чат-бота создать, или какие-то маски помочь сделать. Какие-то такие вещи, может быть там, небольшие, но вполне себе эффективно могут работу улучшить НКО.
Реже всего к IT-волонтерам обращаются за разработкой страницы для сбора пожертвований (13%), мобильного приложения (4%), чат-бота (4%). Это связано с тем, что для более сложной, длительной работы представители НКО предпочитают привлекать специалистов в данной сфере на коммерческой основе, тогда как в IT-волонтерах не видят тех, кто готов выполнять задачи добросовестно и на постоянной основе.
“
Есть конечно проблема с волонтерами… Когда приходит волонтер, у нас тоже были такие ситуации, к сожалению, тоже не очень понятно, насколько можно или нет рассчитывать на его опыт. Насколько можно или нет доверять его экспертизе, насколько возможно или нет ему что-то делегировать.
Результаты проведенного опроса также показывают, что задачи, под которые привлекаются IT-волонтеры, зависят в том числе от уровня цифровизации НКО. Например, привлечение IT-волонтеров под задачи, связанные с разработкой сайта, реже свойственно для организаций-лидеров (46%). Тогда как наиболее востребованными задачами для таких организаций является веб-дизайн (58%), SMM-менеджмент (46%), продвижение сайта в поисковиках (29%), адаптация цифровых решений, созданных другими организациями (25%). Для организаций, догоняющих по уровню цифровизации, в целом более свойственно обращаться за любым видом помощи к IT-волонтерам, чем отстающим НКО. Наиболее популярный запрос среди отстающих и догоняющих НКО к IT-волонтерам — создание сайта.
Основные выводы
Некоммерческие организации осознают необходимость цифровизации и считают, что без нее не смогут эффективно реализовывать свою социальную миссию. Вместе с этим, на практике это отражается значительно реже. Значительно меньше число НКО следят за развитием технологий и имеют отдельный бюджет на цифровизацию.
С точки зрения организационной культуры опрошенные НКО утверждают, что поощряют сотрудников пробовать новые цифровые решения в своей работе и что они постоянно развивают знания и навыки, необходимые для цифровизации. Тем не менее, постулируемая открытость ко всему новому зачастую оказывается более распространенным явлением, нежели реальный уровень цифровых компетенций среди сотрудников и учет данного критерия при принятии кадровых решений.
Чаще всего инициаторами и ответственными за работу с цифровыми решениями являются сами руководители организации или весь коллектив сотрудников одновременно. Поэтому чаще всего на инициаторов внедрения цифровых решений впоследствии ложится ответственность по их сопровождению и адаптации. Это создает ситуацию, в которой инициативные люди перегружены обязательствами и вынуждены оставлять свои основные задачи ради цифровизации. И хотя в некоторых организациях это воспринимается как нормальный и даже желательный сценарий, для других это создает дополнительное «торможение» и желание отказаться от технологий в пользу привычных способов организации рабочих процессов.
Привлечение постоянных сотрудников из IT-сферы или просто IT-волонтеров под задачи, связанные с цифровизацией, характерно для небольшой части опрошенных. Четверть имеют IT-сотрудников, треть привлекали IT-волонтеров. Организации, имевшие опыт работы с IT-волонтерами, предпочитают привлекать их под небольшие задачи, не требующие высокой квалификации. Под крупные и сложные задачи НКО предпочитают привлекать коммерческих исполнителей.
С точки зрения организационной культуры опрошенные НКО утверждают, что поощряют сотрудников пробовать новые цифровые решения в своей работе и что они постоянно развивают знания и навыки, необходимые для цифровизации. Тем не менее, постулируемая открытость ко всему новому зачастую оказывается более распространенным явлением, нежели реальный уровень цифровых компетенций среди сотрудников и учет данного критерия при принятии кадровых решений.
Чаще всего инициаторами и ответственными за работу с цифровыми решениями являются сами руководители организации или весь коллектив сотрудников одновременно. Поэтому чаще всего на инициаторов внедрения цифровых решений впоследствии ложится ответственность по их сопровождению и адаптации. Это создает ситуацию, в которой инициативные люди перегружены обязательствами и вынуждены оставлять свои основные задачи ради цифровизации. И хотя в некоторых организациях это воспринимается как нормальный и даже желательный сценарий, для других это создает дополнительное «торможение» и желание отказаться от технологий в пользу привычных способов организации рабочих процессов.
Привлечение постоянных сотрудников из IT-сферы или просто IT-волонтеров под задачи, связанные с цифровизацией, характерно для небольшой части опрошенных. Четверть имеют IT-сотрудников, треть привлекали IT-волонтеров. Организации, имевшие опыт работы с IT-волонтерами, предпочитают привлекать их под небольшие задачи, не требующие высокой квалификации. Под крупные и сложные задачи НКО предпочитают привлекать коммерческих исполнителей.